今年年初，在中國石化山西石油分公司一年一度的系統工作會上，參會人員驚奇地發(fā)現，在與會代表的資料袋里，多了一份與往常不同的會議材料，那是四篇全方位展現先行者廣東石油分公司經營管理方略的通訊報道影印件。把兄弟單位的經驗做法作為會議參閱材料，這在山西石油歷年工作會當中，還是頭一次。

　　在會上，山西石油省市兩級班子領導通過學習和討論迅速達成共識：正視困難和難題，開展向廣東石油學習，盡快推動企業(yè)擺脫困境、提升管理，是實現建設一流銷售企業(yè)目標的必然選擇。

　　于是山西石油的11個地市分公司借鑒廣東經驗，結合自身實際，用創(chuàng)新的思維方式、靈活的營銷手段、有效的體制機制，將廣東經驗迅速轉變?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，轉變?yōu)閱T工的自覺行動，“走”出了一條適合本土的健康發(fā)展之路。

　　轉變思路求發(fā)展

　　山西是能源大省，其中煤炭是山西省主要產業(yè)中表現最好的行業(yè)，成為拉動全省工業(yè)增長的主要力量。但是去年以來，山西經濟出現大幅滑坡，其中僅1-10月，近半煤企出現虧損，虧損額達149.8億元人民幣，占全省工業(yè)虧損企業(yè)虧損額的比重為41.9%。與此同時，受宏觀經濟形勢影響，山西省內經濟遭遇了前所未有的下行壓力，煤炭、鋼材、焦炭等經濟支柱型企業(yè)銷路不暢、利潤銳減、庫存高企，停產、半停產企業(yè)規(guī)模不斷擴大，成品油需求下滑明顯，加之市場競爭日趨激烈，山西石油在經營上面臨著前所未有的嚴峻形勢：2013年，銷售總量同比減少5.31%；其中，批發(fā)量同比減少22.6%；零售量同比減少5.9%，目標完成率僅為91.48%。

　　經營指標反映著經營管理的狀況，內在發(fā)展質量不高等問題引起了山西石油領導班子的高度重視和認真反思。“市場占有率僅為65%；單站銷量比全國平均水平低1066噸；萬噸站僅占在營站總數的2%；虧損站占在營站總數的38%；資產回報率從2008年的22.4％，下降到2013年的7.8%……”一組組數據表明，市場控制力不高、發(fā)展不平衡；網絡競爭力不強、小站和虧損站多；投資回報率低、投資質量不高；創(chuàng)效能力不強、盈利水平偏低；人均勞效低、指標差距大等問題嚴重制約著公司的發(fā)展，而這些問題的出現，與思想觀念滯后、改革措施不到位等因素不無關系。

　　“市場倒逼和任務壓力要求我們不能再走老路子，既不能因循守舊、固步自封，依靠老經驗、老習慣、老套路來開展工作，更不能畏難怕險、裹足不前，寄希望于市場的回暖來扭轉不利的經營狀況”，在山西石油的一次干部大會上，總經理徐建春一針見血，他要求系統上下要轉變觀念、開闊思路、學習先進、見賢思齊，把企業(yè)正在經歷的“陣痛期”轉化為深化改革、內涵發(fā)展的機遇期，在不利的形勢中尋找有利的因素，力爭在復雜嚴峻的市場環(huán)境下贏得主動和先機。

　　對照學習找差距

　　今年5月中旬，經過充分準備，山西石油機關8個部門和3個市分公司負責人一行12人，肩負著推動山西石油改革發(fā)展的重要使命，奔赴廣東，開啟了為期40天的向先行者廣東石油學習的征程。他們按照公司領導提出的“取真經、要真用、見真效”的要求，精選了企業(yè)文化及經營理念、體制機制、經營工作、管理工作、網絡發(fā)展、市縣公司等6個方面24項學習課題，深入地市公司跟班學習，將學習的“面”覆蓋到省、市、縣和庫站一線，學習的“點”深入到每項工作流程和環(huán)節(jié)中。

　　“學習的總體的感受可以用‘震撼’兩個字來形容”，學習結束回到太原后，學習小組負責人、科技信息處處長辛強的第一句話就是這樣的兩個字。辛強談到，在和廣東石油干部職工接觸過程中，不論是處長、副處長還是主管、主辦，不僅非常熟悉自己的工作流程，而且在處室跟班過程中，感覺他們的工作非常緊湊，甚至想與他們交流需要等很長時間，只能抓住他們工作的間隙才能簡短地交流幾句。不僅是省公司這樣，廣州、佛山等市公司也是這樣。與辛強同感，在廣東學習期間，學員所到之處，所見所聞，強烈地感受到了廣東公司現代企業(yè)的氣息和文化氛圍，感受到了干部職工隊伍“積極進取、人人爭先”的朝氣與活力，感受到了精干高效的管理體制和員工隊伍的素質水平，這一切給學員內心留下了深刻印象。在深感震撼的同時，學員們通過跟班學習，也發(fā)現了與沿海公司相比存在的不足。

　　“廣州公司，機關人數占比3.3%，科級管理層占比0.8%，加油站人數占比94.2%；同樣是地市公司，山西地市公司機關人數占比最高的達到了12.7%，科級管理層占比最高的達到了9.2%，加油站人數占比最高的才81.2%。廣州公司反映的是兩低一高，我們反映的卻是兩高一低！”……

　　“廣東公司通過部分管理職能的上移，使經營管理部人員集中精力開拓客戶，謀劃市場。加油站層面減少了站長日常事務性工作及外出時間，站長專心做好油站內部經營、管理和現場服務。比如：把統計報表、數據分析、發(fā)展規(guī)劃、網點發(fā)展項目可研和工程結算、合同審核及法律服務、信息系統維護等職能從市公司上收到省公司。在加油站的用工優(yōu)化過程中，減少了加油站數據填報以及報表上報等日常性的繁雜勞動，通過液位儀和IC卡管系統，自動采集加油站的進銷存情況，并自動形成營業(yè)日報和付油日報，減輕了加油站的勞動強度，為加油站精簡用工提供了有效的支撐，而這些做法，在山西公司還是空白”……

　　“精簡無效低效勞動，優(yōu)化崗位設置，減少用工數量，減輕工作負擔；通過整合業(yè)務，減少專職，增加兼職，實現全員營銷和客戶經理組合營銷；通過加大培訓和選拔力度，解決基層員工崗位適應性問題；通過明晰職責與流程，借助信息平臺強化遠程監(jiān)控，有效化解潛在經營管理風險。記賬員撤銷后，資金管理等重點事項移交加油站站長管理，日常臺賬及貨款清點、繳交等移交當班班長負責；計量員撤銷后，實行地罐交接，這些做法，無疑對我們有很大的借鑒作用”……

　　8月7日，在山西石油舉辦的全省范圍學廣東經驗交流暨動員會上，學成歸來的4名學員用一組組數據對比、一個個鮮活的事例，揭示了山西石油和廣東石油在經營管理等方面存在的巨大差距。

　　學廣東，學什么，怎么學？

　　經過認真思考和梳理，一個清晰的目標展現在山西石油各級管理人員面前：

　　一是學習廣東公司先進的管理理念，學敢為天下先的創(chuàng)新精神；二是學科學的事權劃分，學靈活的管理營銷；三是學先進的科技支撐，學優(yōu)化的體制機制。

　　面對勞動用工、市場開發(fā)等一系列困擾企業(yè)發(fā)展的問題，廣東公司兩次改革；“專業(yè)+矩陣”式的管理模式、“大產品、大業(yè)務”的營銷模式；將“減少無效的簡單勞動”深化到“精簡重復的復雜勞動”；賬表單冊自動采集、自動匯總和網上報送，提供網上充值、短信充值和在線查詢、在線咨詢，加油站自動計量交接和盤庫，利用視頻監(jiān)控和紅外報警系統將現場巡查式管理轉變?yōu)檫h程監(jiān)控；油庫全面實現業(yè)務信息化、基礎數據采集自動化、客戶提油自助化、現場操作可視化等先進手段，以及一切圍繞市場、一切圍繞客戶、一切圍繞基層的發(fā)展舉措和激勵保障體系。這一切，無疑對山西石油的下一步發(fā)展起著良好的借鑒作用。

　　他山之石可攻玉

　　觀念決定思路，思路決定出路。

　　一條條梳理出來廣東石油各線條的先進經驗，不僅給山西石油帶來了一縷春風，也帶來了啟迪。經驗交流會結束后，一場學廣東的熱潮在三晉大地迅速掀起。

　　“一切風險都可以控制，一切違章都可以杜絕，一切隱患都可以消除，一切事故都可以避免……對企業(yè)來說這并不是不可企及的任務。當然，前提是企業(yè)管理精細到每一個環(huán)節(jié)，制度嚴密到每一次操作，員工執(zhí)行到每一個細節(jié)”……8月初，又一篇專訪《廣東石油:管理與服務的和弦》刊登在《中國石油石化》第15期雜志上，其“管理從嚴、情感從真，讓顧客、職工雙滿意”的做法，給了“學廣東”活動更多借鑒。對此，山西石油在辦公自動化系統上專門轉載了該文，將閱讀權限擴大到每名員工，將學廣東活動再次推向高潮。

　　運城公司把“營銷求新、管理求嚴、服務求實”作為突破口，堅持走“內涵發(fā)展”路子， 使經營向“量利互動，效益為先”和“靈活的個性化營銷”轉變，他們通過調整績效考核，使一線加油站站長月工資增加380元、加油員月工資增加392元；通過采取“一體開發(fā)，三級維護”的市場開發(fā)措施，實行區(qū)域劃分、分級管理、責任到人，建立了“人人都是客戶經理”的區(qū)域營銷模式，把營銷觸角不斷延伸，收到明顯成效。僅其所屬的禹都分公司，市場占有率提高到80%以上，轄區(qū)內的職能部門、大型企業(yè)100%成為了定點客戶。而禹都公司最大的加油站——禹都高速口加油站，作為當地唯一的萬噸站僅定點客戶就達48個，該站銷量從2008年的不足800噸，增長到現在的13000噸，經營工作創(chuàng)出了前所未有的良好局面。

　　臨汾公司從整章建制、筑牢“從嚴”基石入手，先后制定完善了涉及經營、安全、數質量等10個方面60余項管理規(guī)定，堵塞管理漏洞和“出血點”。 同時，實行嚴細費用管控，精細管理創(chuàng)效舉措，通過合理擺布庫存，優(yōu)化二次配送，銷貨運雜費同比減少19%，較預算結余575萬元；規(guī)范修理費審批流程，實施全過程監(jiān)控，日常修理費同比減少409萬元，較預算結余313萬元；嚴格費用標準，嚴控費用支出，公務性支出同比減少64萬元，較預算結余85萬元，實現了費用與預算比、與同期比“雙下降”目標。

　　太原公司學習廣東公司“嚴細實恒”的管理理念，轉變管理模式，在加油站管理、安全管理、財務管理等方方面面采取新措施，使企業(yè)經營質量和效益不斷提升。截至10月底，噸油費同比減少14.33元，位居全省第二；噸油利潤、人均利潤等指標位于全省系統前列。他們還通過建立模擬利潤考核體系，逐月對各縣區(qū)公司財務評價指標完成情況進行考核，通過相互對比，尋找差距，努力降低經營成本。截至10月底，五項公務性支出同比減少19.06萬元，總額低于省公司下達的預算進度。

　　晉中公司借鑒廣東公司“人人都是客戶經理”的營銷理念，建立大客戶三級維護制度，一手抓大客戶的穩(wěn)定，一手抓新客戶的開發(fā)，直分銷取得了新業(yè)績。截至今年10月，開發(fā)新客戶119個，直分同比增加2.63萬噸，增幅達到23％。同時，以開拓汽油市場為提量重點，有效遏制住零售過快滑坡的勢頭，汽油銷量同比增加6100噸，增幅達4.2％。晉中公司還在全市66座加油站開展了“油非互動”營銷活動，1-10月，非油品營業(yè)額同比增加883萬元，增幅達22.76%。

　　晉城公司通過強化“大業(yè)務”營銷機制、完善服務監(jiān)督和考核機制，堅持效益領先，強化模擬利潤評價，將綜合創(chuàng)效、經營量價、成本控制、資產運營和發(fā)展?jié)摿Φ雀黜椫笜耍毣纸獾礁飨嚓P經營線條、部門和加油站，增強全員全口徑成本、投入產出和效費比等理念，使噸油費用降至211.34元，全區(qū)加油站累計損耗率較上年同期下降0.10‰。

　　任何一個加油員，憑自己的業(yè)績就可算出當月應得的工資，這是多數地市分公司推行的薪酬動態(tài)考核體系后，工資收入透明化的明顯體現。他們把工資和工作業(yè)績掛起鉤來，使員工真正實現了多勞多得。“學廣東”活動開展以來，以“打破大鍋飯，推行升油含量工資分配辦法”為主要內容，以及“以崗位付薪、以績效付薪、以能力付薪”的改革思路迅速在市分公司得到推廣。他們在加油站層面，全面削薄基礎工資“平均保底”部分，加大含量工資分配力度，采取了“基本薪酬+績效工資+日常綜合考核”的薪酬辦法，完善了以業(yè)績?yōu)閷虻目己梭w系建設，突出目標引領，突出嚴考核、月兌現，將薪酬增量向銷量效益增幅大、勞動效率高、貢獻突出的員工傾斜，從而充分調動了員工的積極性。

　　在實行新的薪酬分配機制的同時，各分公司還打破常規(guī)，在加油站取消了計量員、記賬員、刷卡員等崗位，施行了“一崗多能，一人多專”的新舉措，促進了人員的合理使用和流動，達到了減崗、減人、降費、提量的效果。朔州公司還采取加油站站長公開競聘的辦法，打破了以往論資排輩的做法，改“相馬”為“賽馬”，真正建立起能上能下、擇優(yōu)聘用的用人機制，為“懂業(yè)務、會管理、善經營”優(yōu)秀人才搭建平臺、疏通渠道、提供機會，從而最大化發(fā)揮企業(yè)的人力優(yōu)勢、資源優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢以及思想政治優(yōu)勢。

　　在費用管理方面，市分公司還采取模擬利潤考核形式。將油品銷售種類、銷售價格、人工成本和日常費用以及庫存損溢、設備維護和小修理費用等成本考核，直接與績效考核和干部員工收入掛鉤，納入“比學趕幫超”內容，月月考核兌現。

　　為提升加油站的品牌形象，今年以來，山西石油還投入巨資，對所屬的619座加油站的4029個項目進行了改造，同時，還組織了觀摩活動，有力推動了“學廣東”和“加油站管理提升年”活動的深入開展。

　　過去與現在

　　一系列的改革措施施行后，縣區(qū)公司各方面發(fā)生了巨大變化：過去經理只抓單一任務完成，現在不僅抓拓市增量、嚴格控制費用，還不斷尋找新的效益增長點；過去員工只關注銷量，現在關注成本、關注效益、關注油品變類，主動積極向客戶推介價位好、利潤高的高標號汽油；過去大家不愿推廣銷售甲醇汽油，有后顧之憂，現在積極要求增加銷售以提升經營質量；過去，加油員只管加油收款和為顧客服務，現在關注庫存損溢、自覺杜絕跑冒滴漏現象；過去競爭對手一降價或搞不正當競爭，縣公司、加油站就伸手要政策、要優(yōu)惠價格——算的是任務賬，現在主動穩(wěn)價、保價——算的是效益賬；過去縣公司花錢不算成本賬，現在自己花錢自己做主，“割的是自己的肉”，成本比任何時候控制得都嚴；過去關閉能耗高效益低的小站和壓縮富余人員，縣公司“上有政策，下有對策”，現在主動要求關閉小站，主動壓縮富余人員；過去加油站設備維修大手大腳，現在主動修舊利廢，想盡一切辦法降本壓費……

　　在山西石油，學廣東活動還在不斷延續(xù)。目前，省公司出臺的《全面推進經營管理改革總體方案》已經下發(fā)，其目標定位于建立規(guī)范化的運行模式、完善的智能化的信息系統、提升企業(yè)價值管理水平、提高員工隊伍整體素質和完善全面風險防控體系。改革將采取整體布局與重點推進相結合、專業(yè)管理與矩陣管理相結合、統分有序與效率優(yōu)先相結合、信息引領和業(yè)務推動相結合和從嚴管理與激發(fā)活力相結合的措施，重點對體制機制、經營管理、黨建工作三個方面進行全面改革。

　　在體制機制方面，將優(yōu)化職能定位，強化市分公司營銷和現場管理職能、強化縣公司市場開拓和客戶維護職能、強化加油站現場營銷和服務職能，市分公司管理實行重心下移，突出管市場、管安全、管網點、管客戶、管隊伍、管公共關系的職能定位。明確事權劃分，堅持“物流一級管理、會計一級核算、財務集中管理”，物流、財務采取“以條為主，以塊為輔”的管理模式；管理部門及其他專業(yè)線條，實行“條塊結合，以塊為主”管理模式，重點理順管理關系。同時，嚴格定崗定編，健全管理機制和不斷強化制度建設。

　　在經營管理方面，將加強資源管理，完善作價辦法，健全評價機制，提升非油品業(yè)務，優(yōu)化物流運行，強化財務管理和審計監(jiān)督，完善信息網絡，提升發(fā)展工作質量，構建安全管理長效機制。

　　在黨建工作方面，將繼續(xù)貫徹落實“圍繞經營抓黨建、抓好黨建促發(fā)展”的指導思想，加強基層組織和企業(yè)文化建設，認真落實好“保中心、強自身、建班子、育隊伍、促和諧、維穩(wěn)定、倡清廉、帶工團”八項任務，以開展“為民服務創(chuàng)先爭優(yōu)”活動為主線，以“比學趕幫超”工作為載體，以“為美好生活加油”為使命，以打造“高度負責任、高度受尊敬”為目標，切實發(fā)揮黨組織的政治核心作用和監(jiān)督保障作用，把黨組織的政治優(yōu)勢轉化為企業(yè)核心競爭力。

　　與此同時，山西石油要求，各市分公司在改革推進中，要實事求是、統籌兼顧、由易到難、突出重點，對條件具備的工作要一步到位；對情況復雜、難度較大的工作要制定好時間表和路線圖，限期推行到位，并做好推進過程中新發(fā)現問題的落實整改。在此基礎上，與改革總體方案相關的分項實施細則和配套方案也將在年底前前制定出臺，屆時將選擇2-4個市分公司進行模擬試點，先行組織實施……

　　隨著學廣東活動的整體推進和不斷深入，山西石油分公司在悄然發(fā)生著變化：觀念轉變了、管理精細了、經營回暖了，處處呈現出風清氣正、積極向上的干事創(chuàng)業(yè)的良好工作氛圍，一股股清新務實、蓬勃進取之風昭示著山西石油這個有著60多年歷史的企業(yè)正走向又一個春天。

作者：佚名　　來源：中國石油新聞中心